Een nieuwe uitdaging bij KNIPPR

Ja, je leest het goed. Per 1 mei zal ik geen manager Webcare van T-Mobile meer zijn. Per die datum ga ik aan de slag als Customer Experience Manager voor het nieuwe merk KNIPPR. Ik maak deze stap overigens niet geheel vrijwillig. De functie Manager Webcare heeft de laatste reorganisatieronde helaas niet overleefd. Maar gelukkig had ik al heel snel een mooie, toffe en gave nieuwe uitdaging gevonden bij KNIPPR.

Een korte terugblik

De afgelopen anderhalf jaar was ik verantwoordelijk voor één van de tofste afdeling van T-Mobile, webcare. Ik heb mee mogen helpen om de impact van de afdeling op de rest van bedrijf te vergroten. Ik heb geprobeerd de klant veel meer naar binnen te halen en ben ik nieuwe initiatieven gestart om dichter bij elkaar en vooral de klant te komen, zoals #webcareinhetwild en de Webcare Bootcampweek.

Trots ben ik op mijn bijdrage aan de Digital Campus (intern opleidingsplatform om collega’s te leren leren) en de social business strategie van T-Mobile. Ook heb ik nieuwe collega’s kennis laten maken met social media en webcare tijdens de introductiedagen. Gaaf vind ik het hoe het team meerdere malen op zowel een positieve manier (denk aan David Vonk) of een meer discutabelere manier (denk aan Frans Bauergate) de landelijke pers heeft gehaald. Veel heb ik en de rest van het bedrijf geleerd van de netwerkstoring van augustus 2015. Hoe gaaf was het dat ongeveer 40 collega’s uit alle lagen van het bedrijf opeens aan het ‘webcare’ geslagen waren om onze klanten te helpen.

In deze functie heb ik veel mensen leren buiten T-Mobile die ik voorheen alleen maar volgde op Twitter vanwege hun though leadership. Ook heb ik kennis mogen delen met andere bedrijven en ben ik trots dat ik in deze functie eindelijk mijn ‘podiumangst’ heb overwonnen. Ik heb met veel plezier het ‘Iedereen aan de klantcontact’ verhaal verkondigd. Samen met de ‘fijne gast’ mocht ik naar Boedapest om kennis over communities met andere Deutsche Telekom landen te delen. Inhoudelijk had de trip weinig om het lijf, maar het was een gaaf avontuur!

Natuurlijk zou deze blog niet compleet zijn als ik niet even stil zou staan bij de mensen met wie ik heb mogen samenwerken. En dan denk ik aan alle toppers uit het webcare team (Jacob, Brenda, Chantal, Thalina, David, Robin, Henk, Tom, Mitch, Willem, Islam, Hajar, Amy, Floor, Harvey, Bram en Ruben), het management team (Eduoard en Christa), de sociale zwarte schapen (Arianne, Soo en Ruud) en de man die mij deze mooie kans gaf en vertrouwen had in mijn kunnen, Rogier. Een speciale woord van dank aan Youssef, Anne-Marie en Raymond. Zonder dit trio had het niet zo’n mooie tijd geweest.

Het waren 18 fantastische maanden.

En nu dus KNIPPR!

Heel veel zin heb in mijn nieuwe uitdaging als Customer Experience Manager voor KNIPPR. In deze functie ben ik de voice of the customer en ben ik onder andere verantwoordelijk voor de webcare, kennismanagement en community van KNIPPR. Gaaf dus, omdat ik de klant al echt vanaf het begin centraal kan stellen.

Maar wat doet KNIPPR nu eigenlijk? KNIPPR introduceert kabelvrij interactieve televisie en biedt klanten volledige vrijheid bij het samenstellen van je televisie abonnement voor thuis én onderweg. Je hebt de vrijheid om te kijken waar en wanneer je wil; thuis of onderweg en betaalt alleen voor de zenders die je wil zien. KNIPPR is een start-up die onder de vleugels van T-Mobile opereert en zal in de loop van dit jaar lanceren.

Ik heb er zin in, tot snel!

De Customer Effort Score loont de moeite

De CES, dat gaan we doen!’ Zo ging ongeveer mijn kennismaking met de Customer Effort Score, oftewel de CES. Op het eerste gezicht leek het weer zo’n term die iemand bij toeval uit een managementboek had geplukt. Maar al gauw realiseerde ik mij dat voor bedrijven die afhankelijk zijn van klanten (elk bedrijf dus), een hoge score op de CES van essentieel belang is. Waarom? Omdat een goede CES zorgt voor loyale klanten.

Onderzoekwijst uit dat klanten langer blijven bij een bedrijf als alle verzoeken die klanten heeft weinig moeite kosten. Het creëren van loyale klanten begint al als iemand klant wil worden bij het bedrijf, het zogenaamde onboarding proces (nog zo’n mooie managementterm). Een voorbeeld: als je online een verzekering wilt afsluiten, maar het proces blijkt onduidelijk of onhandig, dan is de kans groot dat je als potentiële klant afhaakt. Hetzelfde geldt bij het vernieuwen van het mobiele telefoonabonnement of het overstappen van provider. Als dit een moeilijk proces blijkt te zijn, haken klanten af. Dit geldt ook voor de hele customer life cycle (de periode waarin de klant zich oriënteert op jouw producten en de aankoop ervan, totdat hij weer afscheid neemt van jouw bedrijf): elk verzoek dat de klant heeft zal moeiteloos ingewilligd moeten worden, anders is de kans groot dat de klant kiest voor een concurrent.

De Customer Effort meet je door je klanten te vragen: ‘Hoeveel moeite moet je doen om … (invullen wat van toepassing is)?’ Dit kan alles zijn: van het plaatsen van een order tot het overstappen naar een nieuwe provider en van het aanzetten van een dienst tot het juiste antwoord krijgen op je vraag. De klant kan antwoorden in een vijfpuntsschaal, van heel weinig moeite tot heel veel moeite. De uitslag wordt gewogen berekend, zo loont het extra de moeite om veel antwoorden als ‘heel weinig moeite’ te verzamelen en zoveel mogelijk antwoorden met ‘heel veel moeite’ te voorkomen.

Doen wat je belooft

Veel bedrijven veronderstellen dat een hogere score op klanttevredenheid zorgt voor meer loyaliteit bij klanten. Oftewel, hoe meer klanten je waarderen, hoe langer ze bij je blijven als klant. Het is alleen nooit bewezen dat dit ook daadwerkelijk zo is. Terwijl veel bedrijven proberen de verwachtingen van de klant te overtreffen (om zo nog loyalere klanten te creëren), zitten klanten daar blijkbaar zelf helemaal niet op te wachten. Klanten willen dat je doet wat je belooft en ze willen zo min mogelijk moeite voor iets doen. Ze hebben immers jou betaald om dat te doen. Daar gaat de Customer Effort over en daar creëer je loyale klanten mee. En dat is wel bewezen.

customer1

Allemaal leuk en aardig die theorie, maar wat kan je er nu mee in de praktijk? Het antwoord op die vraag zal voor iedere manager, afdeling of organisatie anders zijn. De vraagstelling met betrekking tot de CES zal namelijk in alle gevallen verschillend zijn. Als voorbeeld neem ik mijn afdeling, Channel Support 1e lijns (CHS1), waarvan ik Team Manager ben. Channel Support 1e lijns ondersteunt telefonisch de verkooppunten (zowel externe dealers als T-Mobile Shops) bij het verkopen van T-Mobile producten en diensten. De CES-vraag op mijn afdeling luidt: ‘hoeveel moeite moet je doen om tot een voor jou passend antwoord te komen?’. Na het analyseren van gesprekken met mijn medewerkers, mijn klanten en tevredenheidsonderzoeken uit het verleden te bestuderen, ben ik tot de conclusie gekomen dat er vier punten, de zogenaamde ‘drivers’, bestaan die van invloed zijn op de CES van Channel Support 1e lijns. Als eerste wil de verkoper gewoon dat iemand snel de telefoon opneemt (een hoog servicelevel). Ten tweede wil hij een betrokken en vriendelijke medewerker aan de lijn krijgen die echt luistert. Ten derde wil hij een antwoord dat hij makkelijk kan begrijpen en exact toegespitst is op zijn situatie. Als laatste, en wellicht wel het belangrijkste, wil hij een juist en correct antwoord.

Bevindingen

Om nog eens te onderstrepen hoe belangrijk de CES is, heb ik deze vier punten opgenomen in de beoordeling van mijn medewerkers. Aan het einde van het jaar worden de medewerkers afgerekend op de vier drivers. Een positieve invloed op het servicelevel is makkelijk te meten via de bestaande telefonierapportages. De overige punten worden gemeten door de gesprekken van de medewerkers samen te beluisteren en te beoordelen. Dit gebeurt met een voor de CES speciaal ontwikkeld beoordelingsformulier dat samen met de medewerker wordt ingevuld.

Na maanden werken met de CES heb ik een aantal bevindingen gedaan die eigenlijk heel voor de hand liggen, maar zo’n grote impact hebben op de CES dat het van belang is ze hier te vermelden:

  • Doorverwijzen naar een ander servicekanaal is funest voor een goede CES. Ook al zijn er selfservicemogelijkheden beschikbaar, dan nog help je de klant en wijs je hem eventueel aan het einde van het gesprek pas op de andere servicekanalen;
  • Incomplete en onvolledige informatie geven aan klanten werkt ook negatief door op de CES. Geef niet alleen antwoord op de vraag, maar vertel bijvoorbeeld hoe de verdere procedure werkt, wat het kost, etc., etc;
  • Actief luisteren, empathisch vermogen, vriendelijkheid en hulpvaardigheid zijn vaardigheden waarop je potentiële werknemers moet selecteren wil je een goede CES behalen;
  • Geef medewerkers alle middelen en vrijheid om klanten in één keer te helpen. Hier hoort bijvoorbeeld ook het zelfstandig toekennen van coulance toe;
  • Wellicht een open deur, maar zorg dat alles in het proces om de klant te helpen snel gaat. Snel de order verwerken, snel reageren en snel de telefoon opnemen. Wachten is funest voor een goede CES;
  • Buiten het meten van de CES is het ook belangrijk om te vragen waarom klanten juist die score geven. Grote kans dat het gaat over een van bovenstaande punten.

De Customer Effort Score is geen trucje

Wat mij betreft is de CES niet weer een tijdelijk managementtrucje. Het moet de kern zijn van al het handelen van een organisatie. Een goede CES kan alleen maar behaald worden als alle (ondersteunende) medewerkers dat als doel hebben. Belangrijk is dus focus. Focus op het makkelijk maken voor de klant. Dus de volgende keer dat je je eigen proces doorloopt en je jezelf de vraag moet stellen: ‘waarom doen we dit eigenlijk?’ is het waarschijnlijk iets wat je direct moet gaan aanpakken. Al het andere is bijzaak en dus van ondergeschikt belang. Zodra een klant zonder veel moeite antwoord krijgt op zijn vraag, een aanvraag kan doen of een order kan plaatsen, weet je dat je op de juiste weg bent. En dat zullen je (loyale) klanten ook vinden.